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    企业如何将员工能力标准化

    阅读:12次 发布日期:2019-10-09

    1、零散经验凝结为知识

    能力标准建立的过程实际上是企业内部零散经验凝结为知识的过程。

    首先来看能力标准体系建立的起点。能力标准体系的建立要以战略为起点,但必须落实到对岗位的深入理解和认识,换句话说要明确岗位在企业战略和运营模式之下如何实现价值创造。这一点恰恰是很多企业能力标准体系建设不力的重要原因,因为无论是人力资源部门还是外部的咨询顾问往往是不具备这样的视野和深度,因而很容易导致能力标准体系自说自话。另外,对于不同岗位的定位及其价值创造模式,以及由此决定的任职资格,在企业内往往并不存在一个完全一致的认识,甚至所属不同部门之间缺乏必要的沟通。

    从这一点来看,随着企业规模的扩大,企业不同部分、不同人员对上面这些内容认识会逐渐产生巨大差异;而且随着建立时间的延长、人员的流动,企业内部知识也产生了巨大的流失和断层。

    因此,只要企业要存续发展、扩大规模,它就必然需要自身知识的不断累积和复制、使用。比如保证麦当劳全球扩张、运营的不仅是其高效的组织运营体系,其中必不可少的是麦当劳内部知识的累积和复制。也就是说,企业内部的知识必然通过落实到岗位层面和人员具体的活动过程中才能发挥作用,能力标准体系则是实现知识贯彻的一个重要途径。

    2、实现能力的可传播和学习

    中国古代有大量的科技成果都失传了,比如出土的秦代镀铬青铜剑,镀铬技术直到近代才又由西方重新发明并传入中国;而且更不可思议的是,有些科技成果在中国多次重新发明又最终失传,这里想强调的是,为何这些科技成果并没有传承下来呢?根本就在于这些都停留在了“手艺”阶段,而“手艺”是高度个性化与经验化的东西,其传承方式往往需要师傅带徒弟、心口相传,因此十分脆弱。在中国浩如烟海的古代典籍中,对技术的记载所占比例微乎其微,而且很多描述简略、难窥其详。这一方面与中国文化中对技术轻视的因素,但从直接的角度上看,如果不经经验知识化,就很难进行大规模的传播和学习。(当然手艺是否都能够知识化,如果仅仅从技术的角度来说是可能的;但如果从文化的角度来说,则是不可能的。而如果一个企业能够建立起对这类难以传播的知识的独占优势,那么这个企业可以长久存在,但却是难以扩张的,比如中国的诸多老字号就是这种状态。)

    但是,从现代工业化的角度来看,任何一个企业要实现规模扩张,都必须解决知识传播和学习的问题。否定这一点,那么目前的工业化就不存在了。

    当然,我们这里所探讨的是技术之外的一个更难以知识化以及传播学习、更加看不到摸不着的能力。但这不是放弃的理由。虽然能力永远无法做到绝对完美的复制,但这却是企业永续经营、规模扩张所必须追求的。

    而且,一旦能力标准建立起来,并通过行为描述的方式清晰地表达出来,不必进一步的动作,其价值已经有所体现。因为这无疑为所有员工树立了一个镜鉴、一个标杆,让员工明确了自身的差距和发展的方向。

    3、进一步实现人才的识别和评估

    进一步,有了明确的能力标准,接下来则可实现对人才的识别和评估。在很多时候,招聘和内部人才选拔中,并不是在一致的标准之下讨论问题的,每个人对岗位所需的任职资格(当然包括学历、技能、经验等显性因素,更包括所谓的水面之下的那部分冰山,如价值观、动机等)的理解是完全不同的。这样,招聘中不同人员进行的多重面试不仅不可能保证用人的有效性,反而可能由于标准不同而造成误差。

    因此,素质模型最直接的应用就是招聘方面。它提供了非常明确的行为描述作为能力能力标准,结合上近年来兴起的行为化面试技术,两者可以更有效地发挥作用。

    人才识别,这一点也存在一个规模化的问题。很多企业都在招聘中强调应聘者与企业价值观、企业文化的匹配问题,而如果没有一个明确的标准,那么这句话只能是一句空话、无法落实;而随着企业规模扩张得越大,这个问题将越严重。比如,某些小企业,所有人员进入都是由老板最后把关的(不去谈这种做法是否有优化的空间),很显然,企业内所有人员都具有了某种相似的气质,这是由人去保证的。但如果企业规模扩大到人无法完全控制的地步,自然需要用标准统一参与甄选工作人员的认识了。

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