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    全面薪酬战略与管理才能提升员工价值

    阅读:16次 发布日期:2019-10-09

    全面薪酬管理,不仅是组织与成员之间全面价值的重构,更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面,有效的全面薪酬管理,至少要满足以下三个要求:

    ● 让员工看到更多

    ● 让企业看到更多

    ● 让员工看到的和企业看到的一致

    因此,在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中,理解全面薪酬,构建全面薪酬,重构价值评估体系,践行全面薪酬管理,将不仅仅是一次薪酬创新,更是一次组织创新。

    薪酬是什么?是价值。从微观到宏观,薪酬体现的价值,应包括以下三个方面:

    ● 员工的工作表现对于企业的价值

    ● 员工的岗位对于企业的价值

    ● 员工对于企业的价值

    员工的工作表现对于企业的价值,是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响,则会出现“干多干少一个样,干好干坏一个样”的薪酬制度。反之,如果企业认为员工绩效水平对于企业价值有直接影响,那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。

    员工的岗位对于企业的价值,是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。如果员工所在岗位处于企业价值链的关键点上,或者说在人力资源市场上从供给方来说是稀缺的,或者/并且该岗位在人力资源市场上很难快速找到替代人选,则这类岗位对企业的价值就高,相应的员工薪酬也相对较高。

    员工(人力资源)对于企业的价值,则是从企业管理理念的层面,基于企业对人力资源与企业价值实现的关系的认知所做出的评估。如果企业真正认为(而不是口头宣讲)人力资源是企业的第一资源,人力资源是组织成功的关键,那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来说,对员工的关注就会被放在公司政策的第一位,薪酬水平就相对较高。反之,如果企业认为人力资源不过是价值实现过程中的工具之一,企业的核心竞争力并不来源于人,那么薪酬水平就会相对较低。

    全面薪酬首先应该综合体现这三方面的价值。企业薪酬是否是全面薪酬,主要看企业的薪酬组成是否反映这三种价值。因此,管理者要想通过全面薪酬战略,实现企业与员工共同发展的管理目标,就要在以下四组关系中处理好这三种价值。

    当期价值和延期价值

    在全面薪酬的价值选择中,企业如何处理薪酬当期价值和延期价值的关系,员工如何选择当期价值和延期价值,是全面薪酬设计中的一个难点。

    当期价值是指企业在员工工作完成后相对较短时期内支付的各种回报(一般一年以内)。延期价值则是指员工工作经过一定时期累加才能得到的各种回报,在企业中可以体现为延期支付的年终奖、累计工作一定年限才能获得的福利、股票期权、职业成长到一定阶段后获得的工作机会或者培训等。

    从采用全面薪酬的企业来看,承诺雇佣模型已经决定长期导向的企业-员工关系。全面薪酬包含相当的延期价值,这是与其用人理念完全一致的。但对于员工来说,是否相信企业的发展前景,是否信任企业内的管理制度,是否愿意与企业长期共同发展,却不会因为企业管理者的美好愿望就成为必然。即使是像股票期权这样规范的长期激励手段,都要建立在员工对组织拥有“心理所有(PSYCHOLOGICAL OWNERSHIP) ”的基础上才能发挥作用。

    只有建立共享的并可预期的愿景、树立现实并踏实的发展目标、塑造言而有信的管理层、健全权威得到保障的管理制度体系,才能确保员工接受并真正理解薪酬中的延期价值,进而真正发挥延期价值的激励作用。而从企业角度看,延期价值占有相当比重,不仅能减小薪酬支付中现金流的压力,更重要的是可以降低组织人力资源风险,从而更好地维护企业对人力资源的投资。

    绝对价值和相对价值

    员工衡量企业提供的全面薪酬的价值,不仅会从自己的需要偏好和认知进行绝对价值的判断,而且还会进行相对价值的判断。行为经济学认为,人们在认知和判断中存在利己主义的有限理性,也就是不仅仅关注自己,更关注他人。公平理论同样发现人们对于报酬的衡量,有对自己的付出和产出与他人进行比较的习惯,并且存在高估自己付出、低估自己所得的倾向。因此,流行晒收入不足为奇,因为这为人们调整对全面薪酬的相对判断提供了机会。

    某公司为员工出差提供意外和医疗保险,员工对于这项制度是高度认可的,后来知道竞争对手为其员工出差提供的意外和医疗保险是最高额度,该公司的这项制度很快从价值高的全面薪酬项目变成价值低的项目,而真正发生变化的,其实是员工心理感知的相对价值。因此管理者要根据员工对薪酬项目的价值判断进行适时调整,在全面薪酬项目上进行创新。

    全面管理

    全面薪酬管理,不仅需要对薪酬的全面理解,也需要对全面薪酬的全面管理。一旦企业家和经理们意识到人力资源是组织成败的关键因素之一,力图将人力资源与组织核心竞争力直接联系起来,那么全面薪酬的全面管理,就是展现并实现这种联系的重要渠道。因此,企业必须变革与此不相适应的管理,在以下四个方面进行扩展:

    ● 管理边界从企业内部扩展到企业外部,从员工工作扩展到员工生活。在传统的薪酬管理中,对于企业内部薪酬结构和相对薪酬价值的管理较多,有些企业在强调外部竞争性的情况下,能够考虑竞争对手的薪酬策略和人力资源市场的供求情况。而在全面薪酬管理中,对于外部人力资源市场的关注成为常态,在全面薪酬的结构设计和价值评估中,不仅仅将视野聚焦于员工的工作,还考虑到员工的生活(工作-家庭平衡、健康、子女等)。这是全面薪酬管理在外延(广度)上“全面”的体现。

    ● 管理理念从成本管理扩展到资本管理。薪酬管理多与企业的成本管理密切相关,人工成本、人工费用是管理层常用的薪酬定义。在全面薪酬管理中,资本管理的意义远大于成本管理的意义。从人力资本角度看,全面薪酬管理需要考虑资本成本、资本回报,更需要从投资风险管理角度衡量企业对人力资本投资(全面薪酬)的风险和收益。正因为全面薪酬管理的激励导向,企业员工的工作积极性以及更为直接的绩效提升,是评估投资收益的关键指标。而全面薪酬体系是否降低了关键人才的离职倾向,是否减少了“头天拿奖金,第二天交辞呈”这样的短期交易行为的出现,是否从制度上延长了关键人才与企业的契约关系,则是衡量投资风险的重要因素。从“成本”到“资本”的变化,是全面薪酬管理在管理哲学(高度)上的变化。

    ● 管理依据从有形契约扩展到无形契约。在传统的薪酬管理中,主要的管理依据是企业与员工签订的劳动合同,依据劳动合同中对于薪酬和福利等相关事项的约定进行薪酬给付。

    但在全面薪酬管理中,管理依据不仅是这种有形契约,还要依据企业与员工建立的无形契约,即心理契约。心理契约是企业与员工对于相互应该承担的责任与义务的心理约定,因此,全面薪酬管理,不仅承担着帮助员工发掘其对企业的责任与义务认知的任务,还负责与员工沟通企业认为员工应该承担的责任和义务,并通过全面薪酬管理维持这种心理契约的平衡。有形契约立足于遵守契约的内容,而无形契约更关注于维持双方期望的平衡和一致,契约内容则处于次要位置。这是全面薪酬管理在内涵(宽度)上的变化。

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